公共组织的发展过程中，一个持续一个多世纪的话题备受热议，即公共组织是采取集中决策还是分散决策，这一问题在学术领域始终是关注的中心。

公共组织的决策结构不是简单的事情。

在传统概念里，人们倾向于将其简单划分。

在企业里，不少小型的家族企业里，老板独自掌握所有权力，几乎所有决策都出自他之手，这种模式就是典型的权力高度集中的决策方式。

一些新成立的创业企业，以团队为单位，每位成员都热心参与公司的战略规划，这种做法被称为分散决策机制。

公共组织同样面临这样的界限划分。

这不仅影响着组织内部管理，更和组织变革息息相关。

各种组织都在不断朝着使决策结构更有利于自身发展的方向探索。

明确决策结构在公共组织中的概念和影响机制相当重要。

组织架构和层级设置不同，对信息的流通及处理有显著影响。决策权的集中或分散，直接导致组织在应对变革时，其应对能力存在显著差异。

这样的高度集中权力的公共机构，面对变革的需求，若高层未能迅速领会并妥善应对基层的反馈，那么变革的推行将会面临重重困难。

公共组织的变革类型多种多样，其中四种较为典型。

首先，有公司进行了结构调整。比如，某市的公共服务企业，由于业务拓展和民众需求的变化，对组织架构进行了大幅度的调整。这包括岗位的变动和部门的重新配置。

这种变革需要决策层的支持，若决策权集中，或许能迅速作出调整方向的决定。然而，若忽视了基层的实际状况，可能会引发诸多问题。

这是第二种合同类型，涉及的是服务领域。比如，有一家公立医院，它希望提高自身的医疗服务质量，因此计划与一家专业的服务企业达成一份服务协议。

在此过程中，决策方式是集中选择一家企业，还是分散让各部门提出需求后共同商议，这直接关系到合同成效。

技术采纳方面，大城市公交企业在考虑引入新型智能公交系统时，关键在于决策权是仅由管理层决定品牌和技术细节，还是让基层技术人员也参与选择。

在建立新的员工绩效评估体系时，绩效信息的运用至关重要。此时，各级人员的参与度会直接关系到评估体系的合理性。

把组织决策看作是一个单边行动的阶梯很形象。

在那些高度集中的管理模式下，以某些历史悠久的大型国有企业为例，数十年间，决策权始终掌握在一位极具权威性的企业高层手中。

他负责所有关键事务的决策，这种做法使得决策过程变得快捷且执行力强，然而，它也存在不少问题。一旦老板作出错误决策，整个公司可能面临严重的风险。

而阶梯的另一端，高度分散模式存在于一些互联网初创公司里。

起初，公司每位一线员工都有权参与战略决策，这能充分调动大家的工作热情，使公司能迅速适应市场变化。然而，这种决策模式容易因为意见分歧较大，导致难以形成一致行动，从而可能降低公司运作效率。

对大中型城市政府的调查数据能发现一些事情。

这些数据分析显示，适度决策结构在组织发展中有重要意义。

在决策一项中型城市的大型公共设施建设项目时，并非仅由高层领导独断专行，亦非全权委托给基层员工，而是两者之间进行了深入的沟通与协作。

有序概率回归分析也证实了这一点。

合理的决策架构能帮助组织在面临不同变革时保持稳定与高效。

组织若处于恰当的决策架构中，高层便能掌控变革的大致走向，基层员工也能参与到具体执行策略的制定中，这样便大大提升了变革成功的几率。

实际上，适度集权与分权对各类组织变革所产生的影响各有不同。

在重组阶段，适度的集中权力有助于迅速锁定需要调整的重点部门和关键岗位。然而，若权力过于分散，则可能导致整个运营陷入无序状态。

在服务合同领域，适度的权力分配能确保各方利益相关者充分发表看法，并共同挑选出最理想的合作伙伴。

采用技术时，适度的集中管理有助于统一技术规范，避免各部门各自为政，同时，还需适当下放权力，让一线技术人员能提出符合实际的合理建议。

在运用绩效信息时，适当的集中管理能确保评估的严谨性，而适当的分散管理则能使评估更加贴近员工的实际工作表现。

以往人们普遍认为，集中与分散只能择其一，并坚信某一种模式必定优于另一种。

实际上并非如此，正如前面所提及的，变革的种类与决策的结构之间并非简单的对应关系。

公共组织在作出选择时，不应一味倾向于某一极端，而应采取一种能根据具体情况灵活调整的策略。

这与权变理论相符，组织需根据现有环境和内部状况来挑选恰当的决策架构，不应被陈旧观念所限制。

公共组织若想保持生机，需在应对多变的外部环境和内部突发的状况时，作出理智且周到的决策，摒弃那种过于简化的非黑即白思维。